2007年5月30日 星期三

60=100, 對不對?

60等於100,你一定告訴我,當然不對,但是人生卻一定如此嗎?

你辛辛苦苦完成滿分的事情,所獲得評價與達到60分水準的人相同,你會持續保持100分嗎?
老闆打你的考績特優,打馬虎先生丙等,但是給你們獎金都是各1萬元,老闆卻對你說:『加油,繼續保持下去!』,你會怎麼做?
不同工卻同酬確實存在!

老闆說充分發揮每個人的能力,當他發掘你除了現有工作以外,還可以做其他事情時,他就會這麼說:「你是有能力的人,我看重你的才能,甲事情就交給你負責,我最放心,好好得做,以後不會虧待你。」
1個月過去,1年過去,2年過去了,你的薪水仍和同職位的同事且仍做原先工作的薪水一樣,但是你呢?卻做2份工作,你要怎麼做?

反之,你現在是主管的角色,你是否正在做60分等於100分的事?

延伸閱讀:
Bookcast~隱形員工:如何當個有眼光的好主管?

2007年5月26日 星期六

介紹好書:《越讀者》


「悅」讀是閱讀的開始;
「越」讀打開閱讀的視野。
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除了愛情,沒有事情像閱讀這樣讓我們覺得,遲來的開始,也可以如此美好。
即使愛情,也沒法像閱讀這樣讓我們覺得,越界之舉,可以如此新奇。
閱讀最大的有趣之處,就在於越界。沒有越界,不成閱讀,尤其是在網路時代。
但是,很不巧地,在種種因素之下,我們很容易讓自己侷促於一些界限之內。
閱讀,是一個許多人談了又談,大家聽了又聽的題目,但是,一不小心,越聽越沉重。
作者郝明義,雖然是長年在出版業工作的人,但是他寫這本書,卻純粹是回到一個普通讀者的立場所寫的。
《越讀者》除了圖文的搭配,在內容編排上也極有特別的風格,不論內外,都呈現了越界閱讀所可以有的樂趣,以「獻給所有曾經以及正在因為閱讀而掙扎的人」。
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介紹:
越讀者 簡報~網路讀書會

2007年5月20日 星期日

燕子,在我家

燕子在我家這條街騎樓築了鳥巢,時時可以看見燕子穿梭的身影.
令我興奮的的是小燕子誕生了,嗷嗷待哺的模樣挺口愛.
這家老闆挺用心,擔心鳥糞掉的滿地都是,在燕窩下放了紙板.
這一家幫燕子買了現成的草窩

根據老一輩的人表示,家中之屋簷和屋脊如果有燕子築巢,那就代表這一家人十分和諧與團結,因此,才會引來燕子築巢,
有機會到我們楊梅這兒!
延伸閱讀:

2007年5月16日 星期三

PDCA循環

我很喜歡戴明提及PDCA的概念,PDCA其實是行事通則;
當初我寫"學習拆開來兩個字",學~習~省~謀定而後動,其實是PDCA的概念;
嚴格說起來,應該說,PDCA呼應了"學而時習之" & "吾日三省吾身"
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戴明是誰呢?
品質管理者皆認識他:
戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的品質管制專家,他對世界品質管制發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”,至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為品質管制的先驅者,戴明學說對國際品質管制理論和方法始終產生著異常重要的影響。

PDCA 迴圈
  戴明博土最早提出了PDCA迴圈的概念,所以又稱其為“戴明環”。PDCA迴圈是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程式,特別是在品質管制中得到了廣泛的應用。

P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下:
P(Plan)——計畫。包括方針和目標的確定以及活動計畫的制定;
D(DO)——執行。執行就是具體運作,實現計畫中的內容;
C(Check)——檢查。就是要總結執行計畫的結果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題;
A(Action)——行動(或處理)。對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定並予以標準化,或制定作業指導書,便於以後工作時遵循;對於失敗的教訓也要總結,以免重現。對於沒有解決的問題,應提給下一個PDCA迴圈中去解決。

PDCA迴圈有以下四個明顯特點:
 1.周而復始
   PDCA迴圈的四個過程不是運行一次就完結,而是周而復始地進行。一個迴圈結束了,解決 了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現了新的問題,再進行下一個PDCA迴圈,依此類推。
 2.大環帶小環
   類似行星輪系,一個公司或組織的整體運行體系與其內部各子體系的關係,是大環帶動小環的有機邏輯組合體。
 3.階梯式上升PDCA迴圈不是停留在一個水準上的迴圈,不斷解決問題的過程就是水準逐步上升的過程。

我用powerpoint 圖示PDCA循環,歡迎下載

PDCA循環.pps
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之所以為循環,乃是改善(改變)是需要持續性的!
部分資料參考:(中華企管網)

2007年5月14日 星期一

Love? Hate?



love?
hate?
既是愛,也是恨!

網路上流傳多年的文章:

愛,會不會變?
愛一個人,就可以愛一輩子不變嗎?
每對熱戀中的情人都渴望一生一世山盟海誓,
但,承諾了一輩子,就真的可以幸福美滿了嗎?
人的心思,大概是最難捉摸也最難預估的,
有時候,也許是一件事、一個觸發、一個領悟,
就可以改變一個人的思想,
雖然不至於讓一個人徹頭徹尾轉了性子,
卻也可能讓一個人的行為與之前有了差異。
說不定,就這麼一秒的瞬間,你可能更愛情人,
也可能發現到好像不那麼愛了。

愛,是怎麼一回事?愛一個人,是一種當下的感覺。
這一刻的感覺能不能持續到永久,誰能夠很肯定地拍胸脯保證?
總以為,今天愛,不代表明天還愛;明天還愛,不代表後天還要愛。

當日子一天天過去,愛的感覺可能日益增長,自然也可能日漸消褪。
所以,誰能保證愛是不會變的呢?
在這個世界裡,人與人的相遇愈來愈頻繁,
似乎只要一個「機緣巧合」,就有了相戀的可能。
而也許在相愛之後,慢慢地發現了彼此的不適合,
漸漸地把愛磨損,到最後,不愛了。

一直都以為,愛是會變的。因為,人心會變,感受會變。
但是,因為愛會變,就決定因噎廢食地不想愛了嗎?
那未免又太過消極了些!
沒錯,愛是會變的,然而,可能變好,可能變壞。
聰明的你,想讓愛有怎樣的變化?

正因為愛會變,人必須學著更成熟地去處理自己心情上的變化;
因為愛會變,人必須懂得去經營愛情,讓愛歷久彌堅。

當你已經盡了最大的努力,卻發現愛依然殘酷地有了改變,
那麼也沒有什麼好遺憾的了,反正別人不愛你,你還可以愛自己。

懂得體認愛的善變,慢慢學著去適應愛所帶來的一切,
當愛隨著時間改變時,你也必須學著時間而有所成長,
如此一來,你才能勇敢去面對因為愛所帶來的任何衝擊,甚至如魚得水。

所以,學著去接受愛是會變的,敞開心胸去擁抱愛的善變,
那麼,你將會發現,不管愛怎樣改變,你都可以保有完整的自我,
不讓愛的多變深刻地傷了你。

最後,你會發現,與其祈禱「不要變」,不如讓自己隨愛而變,
當愛消褪時,適時地添柴加溫;當愛發燒時,適當地緩和兩人的激情。
讓愛可以恆溫地持續下去,才是真正懂得愛的人。

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結婚前,我們倆總是好玩、愛湊熱鬧。國慶日看煙火;元宵節追蜂炮;耶誕夜狂舞到天亮。綠島潛水,知本泡湯,墾丁吹落山風,澎湖戲水……

流星雨來時,第一時間衝上玉山頂,對著一顆顆閃亮的流星大聲許願。年裡落下第一場初雪,半夜三點開車直上合歡山,兩人凍得發抖,不亦樂乎地大打雪仗。千禧年元旦,徒步兩小時攻上山頂看那第一線曙光。

結婚後,小貝比搶在第一時間來卡位。於是,生日、結婚紀念日、耶誕節、新年,所有的節日一起退位。每天在奶瓶尿布中盤旋,光鮮亮麗不再的我,開始懷疑自己的魅力。

而另一半為了在不景氣中給這個家一個穩定的生活,早出晚歸,累得不想多說話。我不停亂想,疑心他的愛,留在誰那裡。家裡,成了他的審判場;回家對他來說,很累。

那一天,他慎重地哄著鬧情緒的我,「如果不愛妳,幹嘛把妳娶回家。」一句話敲醒了我!

原來........ "婚姻和戀愛的形式不同,卻一樣有真愛為基石" 婚前的愛,是摘星星、追月亮,玫瑰花加巧克力,滿是驚奇和喜悅。 婚後的愛,是我煮飯、他修電燈;接送小孩加青菜蘿蔔,不起眼中只有互相依靠的溫暖支持。

"愛人變成家人,不是沒有愛,是愛的方式不一樣了"

我終於明白,浪漫有很多種........... 從此,我安心的守著家。深夜,留一盞昏黃的燈守門。清晨,讓一杯熱牛奶和維他命溫暖他的心。

2007年5月11日 星期五

『小王子』



我—心裡住著小王子, 你遇見他了嗎?******************************我—心裡的小王子,誰遇見他了?
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我—心裡是否住著小王子?
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小王子電子書

2007年5月6日 星期日

100萬的願望




生長於雲林的沈芯菱,2006年她16歲時,是勇於做自己的新世代志工族!用網路來助人,以知識做公益!常常有人認為她年紀太小,保持一份善心就好,她卻懷抱一個願望:「我要靠自己的力量,賺進100萬來做公益!」然後,下一個願望,還是賺100萬,繼續做公益。


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月薪7元存數十年 85歲陳老先生捐百萬濟貧童
2007年台北縣一位高齡85歲的陳老先生省吃儉用一輩子,存了100萬元,卻把這筆錢全都捐給台北縣育林國中,要讓清寒的學童都有營養午餐吃。
拿著陳老先生的委任書,前樹興里里長陳碧青的壓力相當沉重,因為這100萬是老先生的畢生積蓄。陳碧青說:「15歲就在人家的餐廳當廚師,那當時他還不是廚師,所以他的薪水非常低,只有7塊錢,那他從7塊錢慢慢存,慢慢存,存到現在。」
平時省吃儉用的陳老先生,從當時每個月7元的薪水開始,一元一元慢慢存,經過60多年的時間,好不容易才有這100萬元,現在陳老先生卻將這筆錢捐出來當作育林國中90多位清寒學生的獎學金和營養午餐費用。
陳碧青說:「因為伯伯從小就沒有讀書,15歲就來台,所以他希望能夠照顧一些孩子們,所以決定要把這筆錢捐出來。」
就因為小時後沒讀過什麼書,陳老先生不想讓自己的遺憾,在這些學生身上重演,所以即使在眾人的勸阻下,陳老先生還是堅持捐出存了大半輩子的救命錢,要用他一生的愛來灌溉台灣的下一代。

東森新聞報 更新日期:2007/05/06 13:52 記者:記者張書維、黃淳璟/台北報導




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85歲陳老先生和16歲沈芯菱已經實現他們的一百萬願望,那你呢?

2007年5月5日 星期六

打造知識公益

*學習在於實踐:
沈芯菱說:「幫助別人一定要等我長大嗎?長大後,可能會有各種壓力束縛著,於是又沒辦法實行了,想做,不如現在行動 吧!」
習的展現--打造知識公益.pps

2007年5月2日 星期三

你真正應該做的是........................

你真正應該做的是,能讓你的心飛揚起來的事。
~『熱情過活,Sher』


如果決心「」死自已,他人再怎麼「熱情」也救不活你!

2007年5月1日 星期二

瓶頸(Bottlenecks)與非瓶頸 (Non-bottlenecks)資源


作業流程環環相扣,管理者需要找出鏈條的最薄弱一環。

"如果你對什麼都關注,那就是對什麼都不關注

"(If you focus on everything,you focus on nothing.)。

只有對生產製造環節進行改造才能真正增加企業的利潤。

所以不應該只單獨考慮每個單位試圖發揮它們的最大效率;而是考量整個系發揮最大效率

TOC認為:

• 對大多數環節所進行的大多數改進是對整個鏈條無益的。

• 系統的整體改進不等於各個分環節的改進之和;

• 企業的經營業績應該以鏈條的"力量"(而不是"重量")來衡量,這就要通過加強那個最薄弱環節來實現!

九條管理原則

原則l 追求物流的平衡,而不是生產能力的平衡。

原則2 “非瓶頸”的利用程度不由其本身決定,而是由系統的“瓶頸”決定的。

原則3 有效利用資源(exploiting)並不等於啟動資源(Activation)。 例如,要員工工作和從他們的工作中獲利是不同的思惟

原則4“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。

原則5“非瓶頸”節省的一個小時,只是為那個資源節省一個小時,無益于增加系統有效產出。

原則6“瓶頸”控制了有效產出和庫存。

原則7 運輸批量可以不等於(在許多時候應該不等於)加工批量。

原則8 批量大小應是可變的,而不是固定的。

原則9 編排作業計畫時考慮系統資源瓶頸,提前期是作業計畫的結果,而不是預定值。

摘錄『目標』
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